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現代管理－購買領導力 組織員工是主要顧客

2014年04月25日 01:11
 工商時報 W. Chan Kim & Renee Mauborgne

職場上只有30％的員工，會積極交出優異的工作成果。那麼其他廣大員工工作不投入的原因是什麼？關鍵就在差勁的領導力。透過「藍海領導力」的方法，領導人可以知道要做出哪些改變。

這個方法背後的思維是，領導力可視為一種服務，組織成員對這種服務可能選擇「買」或「不買」。每位領導人都有顧客：這些顧客是上司，領導人必須向他們展現績效，這些顧客也是追隨者，需要領導人的指引和支持。

當人們重視你的領導實務，就等於是「購買」你的領導力。你可以鼓勵他們努力追求卓越、採取行動。但是，一旦當員工「不購買」你的領導力，他們也就不會再參與投入。

實踐藍海領導力的4步驟

步驟﹝1﹞ 認清你的領導力現況

在對領導力的現況和缺失沒有共同看法之前，就無法提出理由，要求改變領導人。達成共同看法，是第一個步驟的目標。它採用「現行領導力畫布」（as-is Leadership Canvas）的方式，用分析圖像展示，在所有領導力顧客眼中，各層級經理人如何投入時間和精力。

在一家英國零售集團的公司裡，很多受訪者評論，中階經理人把大部分時間花在玩弄政治。負責這個層級的小隊，找出導致這項評價的行為。其中一個是領導人習慣切割每個人的責任，造成責任歸屬不清，及內部競爭。結果大家相互指責，並產生一種領導人操弄員工彼此對抗的感覺。

經過4到6周的訪談，小隊成員聚在一起分享彼此的發現，並按照各行為被提及頻率，判定各層級最常見的領導力行為和活動，據此畫出「現行領導力圖像」。

步驟﹝2﹞ 發展替代領導力圖像

在這個階段，各小隊想探索看看各層級的有效領導力圖像該是什麼樣子。為了達到這個目的，他們再回頭去問受訪者兩組問題。

第一組問題的目的，是要找出畫布上每一個行為和活動是冷點（cold spot；消耗領導人的時間，但只增加一點價值，或沒有增加價值），還是熱點（hot spot；能為員工注入能量，並鼓舞他們運用自身才能，但目前領導人投入時間不足，或是根本沒有處理）。

第二組問題是要讓受訪者專注在組織以外觀察到的有效領導力行為，特別是受訪者所屬層級的內部領導人若採用就會造成重大影響的行為。這裡是有關領導人可以做卻沒有做的事。

各小隊運用「藍海領導力矩陣」的分析工具，處理第二輪訪談的發現。各階層的面談結果，都納入所屬的領導力方格。有了這些內容後，各小隊替每個領導力層級繪製出二到四個「待施行」畫布（to-be canvas）。這些分析圖描繪出可提升個人和組織績效的領導力圖像，並把它們和現行領導力圖像並置。

步驟﹝3﹞ 挑選待施行領導力圖像

經過二到三周反覆描繪他們的領導力畫布，各小隊將它們提交到我們所稱的「領導力市集」。市集的參與者包括董事會成員，以及高階、中階和第一線經理人。

由當初開始執行這次專案的資深高階經理人團隊成員說明執行過程，並呈現三個現行畫布。靠著這三個圖像，專案團隊先是建立為什麼改變勢在必行的理由，接著確認各層級受訪者的意見都已納入考量，最後，創造出一種環境，讓「待施行領導力圖像」得以獲得理解和重視。雖然，現行畫布呈現的多是給人當頭棒喝的現況，但會中只在總體的層面呈現和討論領導力圖像。這會讓個別領導人更願意接受改變，因為他們感覺每個人都在同一條船上。

之後，每位出席者對各層級當前的領導力圖像、填好的藍海領導力矩陣、精選能為領導力績效創造重大變革的待施行領導力圖像，都有了清楚的概念。有了這些資訊，加上參與者的投票和評論，高階經理人在會議室外聚集，決定要在各階層推動哪一個待施行領導力圖像。然後，他們再回到會議室，向市集參與者解釋他們的決定。

步驟﹝4﹞ 制度化新領導力實務

在市集結束之後，原本的各小隊成員，向先前他們訪談但沒有參與市集的員工說明結果。之後，組織就把獲得同意的待施行圖像，分派給各層級的領導人。專案的小隊成員與領導人開會，帶他們瀏覽一遍自己的畫布，解釋哪些該消去、減少、提升和創造。

這個步驟，主要是向組織上下的領導人簡報流程中每個步驟的關鍵發現，並徵詢其中許多領導人的意見，這麼做可以強化這個方案實施以來爭取到的支持力量。又因為每位領導人，實際上是另一個層級的領導力買家，因此所有經理人都會致力改變，因為他們知道，上司也會按他們直接提供的意見，來進行改變。

之後，這些領導人就負責把訊息傳給他們的直屬部屬，以及向他們解釋，新的領導力圖像如何讓他們更有成效。

成為藍海領導人

我們研究的組織所擁有的人才和能量，總是不斷帶給我們驚喜。悲哀的是，我們同樣不斷看見差勁的領導力，恣意糟蹋人才和能量，所幸藍海領導力可以終結這個現象。

你已經準備好要成為藍海領導人了嗎？

（本文取材自《哈佛商業評論》年5月號）

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