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CEO必修課／一對一接班人指導計畫
 
【經濟日報╱政大EMBA校友會、《大師輕鬆讀》提供】 2012.09.05 03:15 am
 
 
在瞬息萬變的環境中，企業若想永續經營，必須持續轉型成長；要做到這一點，最重要的是培養能帶領組織創造未來的接班人。

緯創董事長林憲銘觀察到國際大公司如IBM、奇異、微軟的高階主管，不但表現出色，且同公司的人行為相似。他好奇地去了解發現，這些公司從徵才到潛力人才的分析、培育乃至選出接班人，有一套完整的方法學，這個發現令他非常驚訝，認為這是外國企業可以百年不墜的原因，也是台灣企業亟需學習的。

緯創曾在2005年進行組織再造，在這過程中，林憲銘體認到中高層主管的重要性。他看到，很多主管雖然能力很強，但招募來的人員卻經常不盡理想。原來，應徵者雖都經過評核與測驗，但包含他自己在內的主管，在下決定時，都是憑個人的直覺；他深刻認知，組織若要維持穩定和持續的成長，靠「第六感」或「八字合不合」來求才是行不通的。

以科學化方法建立接班人制度的第一步，是要定義各職位的成功典範（successful profile），緯創定出知識、經驗、領導職能及人格特質四大標準，並從事業群總經理（BG Head）的接班人單位最高主管（BU Head）做起，對他們施以個人發展計畫（IDP）、一對一指導等。BG Head則必須積極參與並支持這些活動。

一般BG Head的評選比較重視執行力，但因林憲銘近幾年一直在思考企業的轉型，故特別關注一個BG Head未來成為CEO(執行長)時，須創造典範，應具備「提出和傳達遠見（vision）的能力」。

他在主持職能會議討論後，決定了追求成果、願景領導、授權／委責，及培育組織人才等11項BG Head的「領導職能」。目前已有被培育的員工升為BG Head，類似的計畫也推至其他層次職位的接班人。

政大企管系教授于卓民說，企業在建立接班人制度時 要有一套過程與機制。先找出一把尺，給予具體的衡量項目，再評估團隊中誰符合，然後由主管來訓練這個人，並用績效指標管理（ KPI ）、升遷及同儕壓力等，使主管願意用心訓練部屬。

如何評估接班人制度成功與否？林憲銘表示，接班人上任後，3個月內看客戶反應，半年看表現，便知是否做對。他坦承，目前他唯一的心結是透明度問題。是否要宣示某人是接班人？畢竟東西方文化不同，總要培育些優秀的人，先有個底，但仍留很多路給其他同仁。

儘管接班人攸關企業存亡，但國內如緯創般徹底執行的並不多，林憲銘認為一切繫於是否有決心。他會堅持，是因為「利他」是緯創的基本哲學，他要把緯創變成企業經營的典範，意即在艱困的環境中有能力轉型，對諸多利害關係人有利，而成功的人才培育正是這典範能成立的條件。

于卓民則說，正因為「利他」，人們才願意花時間在別人身上，這是緯創的接班人制度推動得很順利的關鍵。

（十之二，本文由政大EMBA校友會、《大師輕鬆讀》提供）

【2012/09/05 經濟日報】@ http://udn.com/
 

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